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利润率五年连降,传统业务遇天花板 万科转型提速

作者:陈小瑛 王海春

来源:华夏时报

发布时间:2015-4-3 23:07:00

摘要:万科集团总裁郁亮表示,未来万科每年最重要的工作都是转型,事业合伙人只是第一步,万科希望能在三年内,确定未来十年新的商业模式。

  本报记者 陈小瑛 王海春 深圳 上海报道

  面对公司利润率连续五年下滑、房地产行业遭遇规模瓶颈,万科开始加快转型步伐。

  万科集团总裁郁亮表示,未来万科每年最重要的工作都是转型,事业合伙人只是第一步,万科希望能在三年内,确定未来十年新的商业模式。

  “未来十年楼市不会崩盘,但房地产大拐点不可能永远不来,万科需要在拐点到来之前,找到除住宅和传统商办地产以外的新增长点,十年后新老业务将并驾齐驱。”万科集团董秘谭华杰对记者说。

  利润率连续五年下滑

  万科日前发布的业绩报告显示,2014年公司房地产业务结算毛利率同比下降1.55 个百分点至20.76%;结算净利率则比2013年下降了0.60个百分点至11.41%。

  谭华杰解释称,一方面2014年地价涨幅较大,从而挤压了开发商的利润空间;另一方面,2014年市场经历调整期,部分利润较低的现房销售转入当期结算。

  万科利润率逐年下滑已是不争的事实。2010年至2013年,公司房地产业务的结算毛利率分别为29.75%、28.79%、25.84%、22.31%,结算净利润率分别为15.52%、15.01%、13.08%、12.01%。

  业内人士认为,这与几年来地价过快上涨,建筑、人工等成本持续上升分不开,房地产利润率被挤压,也是所有房企面临的问题。

  “房地产业高利润的时代已过去,未来毛利或净利润可能进一步受压,万科会更注重对股东和项目合伙人的回报率。”郁亮在业绩发布会上说。

  相比全国销售面积和销售金额的下滑,万科2014年保持了逆势增长,全年实现销售2151亿元,同比增长25.9%,回款2090亿元,市场占有率从2.09%提升到2.82%。据了解,万科定下的市场占有率目标是未来达到7%。

  由于2014年全国主要城市地价不降反升,万科拿地策略极为保守,全年新获取项目只有41个,权益建筑面积591万平米,与2013年拿下2590万平米项目、金额超过800亿元相比,急剧萎缩。

  回款较多,投资较少,这也使万科经营性现金流流入比2013年增长了20.69倍,至417.2亿元,年底持有的货币资金上升至627.2亿元,而净负债率则由2013年30.7%的高位降至5.4%。

  “保留那么多现金还有一个原因,就是我们在寻求投资机会。我发现不少企业、发展商可能并不想再做下去了,这个时候我们有钱就有很多投资机会。”郁亮说。

  谭华杰也表示,万科现金充裕,一手土地没有降价的迹象,未来万科会在二级市场去多收购项目,成本会更低。

  据了解,2015年万科内部定的净利润目标是200亿元,尽管万科未公开透露销售目标,但2015年万科销售有望超2500亿元。

  未来十年如何破局?

  在过去十年,万科的总体策略是,抓住自住需求、为普通人盖房、高周转,不拿地王、不囤地、不捂盘等,也正是如此,万科才能在接二连三的楼市调控中,稳居行业第一。

  但2014年被绿地超越后,万科同时也迎来了规模上的天花板。郁亮在多个场合再三强调,万科放弃了规模之争,随着房地产业进入白银时代,万科要开始启动转型之路。

  谭华杰说,万科在研究了27个国家过去40年的房地产大周期之后得出结论:未来十年中国的住宅市场不会大幅下跌,行业总体仍然安全。基于此,万科仍会将住宅作为最重要业务,但万科需要寻找新的业务增长点。

  新的增长点来自哪里?与恒大进军消费、农业等多领域以及绿城的金融加地产模式不同,尽管收购了徽商银行,但目前万科并没有在金融业进一步拓展的计划。

  据谭华杰介绍,万科设想的思路是围绕“城市配套服务商”来开拓新业务,主要方向包括消费地产、产业地产,以及地产延伸业务,切入点包括新型商业中心、社区商业、度假物业、出租公寓,创业产业园、物流地产以及物业服务市场化、健康养老服务、装修与智能家居、建筑产业化等。

  万科所说的新业务,实际上早已有开发商在尝试,与住宅业务一样,竞争同样激烈。但在郁亮看来,这些领域大有可为。“新业务不是说竞争激烈就没有机会了,比如社区商业,并没有房企做的精,都只是个案,未形成体系。”郁亮举例称,比如物流地产,中国人均仓储面积只有美国1/14,还有很大发展空间,对物流来说,很重要的是能借到足够便宜的钱,而万科现在有国际融资渠道,在资金成本上有优势。

  “我们也不知道哪些新业务最终会脱颖而出。”郁亮称,所以万科内部推出试错机制,在物流地产、产业地产等新领域,鼓励大家去创新,谁做的最好,利润增长最多,以后在扩展该模式的区域就全归谁管。

  “为了推动战略转型,公司过去一年加大了各类创新业务的尝试。”谭华杰指出,“这些尝试增加了投入,虽然短期内难以体现在收益率上,但长期来看,将为公司发展提供更大空间。

  比如内部机制上,万科最为重大的变革是推出事业合伙人制,将员工与公司利益捆绑更紧密,风险共担,利益共享,但这仍然无法阻挡原高管肖莉、毛大庆的离职。但郁亮表示,有人离开,并不代表合伙人制度不成功,高管们也会面临职业上的天花板。

  在项目跟投制度上,万科要求管理层以上必须跟投,即便是不赚钱的项目。在郁亮看来,这一制度是鼓励员工的创造性和主动性,而不是保障他们赚钱。目前这一实验已为员工们带来丰厚的回报。

  “对于未来的新业务,万科都有一个要求,必须合伙化,只有合伙人机制才能调动人的积极性。”郁亮说。

  谭华杰说,万科的计划是,未来新业务要占总收入一半以上。

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